Comment les français aiment être managés ?

Source : Maddy News

Persuasif, délégatif, participatif ou directif, à chaque personne son type de management favori. La plateforme d'emploi Qapa.fr vient de publier une étude. Baptisée "les travailleurs subissent-ils encore la carotte ou le bâton ?" qui fait le point sur la relation qu'entretiennent les Français avec l'encadrement de leurs supérieurs.

Quels types de management sont pratiqués aujourd’hui en France ? Comment sont-ils perçus par les travailleurs ? Quelles sont leurs principales sources de motivation au travail ? Autant de question auxquelles a tenté de répondre la plateforme d’emploi Qapa.fr, grâce à un récent sondage lancé sur Facebook auprès de 17 685 personnes représentatives de la population française.

Les Français ne veulent plus d’encadrement

Une chose est sûre : les travailleurs français sont de plus en plus autonomes ! En tous cas, c’est ce qu’ils pensent pouvoir faire à 98% pour les femmes et 99% pour les hommes. Parmi eux, 33% des hommes et des femmes avouent tout de même avoir besoin d’un soutien et d’un accompagnement. Comme quoi, si un besoin d’émancipation se fait globalement ressentir, tout le monde n’est pas prêt à travailler en totale indépendance.

Persuasif, délégatif, participatif ou directif ?

Parmi les 4 types de management pré-cités, les femmes et les hommes sont un peu divisés. En effet, si la majorité préfère les managers qui associent et impliquent leurs collaborateurs (à 50% pour les femmes et 52% pour les hommes), les choses changent ensuite. Par exemple, les hommes ont plus besoin d’un management délégatif, à 43% contre 32% des femmes. De leur côté, 14% des femmes aiment les managers persuasifs et paternalistes, ce qui n’est pas du tout le cas des hommes (1%). Globalement, seulement 4% des Français avouent préférer le style directif.

Les managers français sont participatifs

Qui sont les managers français ? Pour 45% des femmes et 40% des hommes, ils ont un style basé sur la participation. Les “consultatifs” sont également très présents, pour 31% des femmes et 30% des hommes. Les managers ayant de l’autorité et de la fermeté sont en revanche plus nombreux pour les hommes (20%) que pour les femmes (12%). Enfin, les managers persuasifs arrivent en dernière position (12% pour les femmes et 10% pour les hommes).

Quelles sont les sources de motivation ?

Force est de constater que les Français ne sont pas du tout sensibles aux sanctions et à la peur. Ainsi, seulement 2% des femmes et 4% des hommes se disent motivés par la crainte. La reconnaissance et le respect au sein de l’entreprise sont les premières sources de motivation aussi bien pour les femmes 49% que pour les hommes 36%. La gestion de projet arrive en deuxième place avec davantage de besoin chez les hommes 30% que chez les femmes 23%. Le plaisir d’être au travail est également plus important (24% chez les hommes et 18% chez les femmes) que le salaire (8% chez les femmes et 6% chez les hommes).

La carotte plutôt que le bâton

Une chose est claire, presque la totalité des Français travaillent mieux quant leurs managers font preuve de gratitude (97% pour les femmes et 94% pour les hommes). Autrement dit, oublier de féliciter ou de remercier ses collaborateurs peut-être préjudiciable sur le long terme. Les critiques et les sanctions ne sont d’ailleurs plébiscitées que par une frange très réduite de la population française (3% chez les femmes et 6% chez les hommes).

Globalement, on constate que les résultats de ce sondage tendent à confirmer les principes de la théorie de la motivation établis par le célèbre psychologue américain Abraham Maslow dans les années 1970. Les français aspirent à toujours plus d’estime, de reconnaissance et d’accomplissement dans le cadre de leur activité professionnelle.

Extrait de la voie du guerrier

Le vaccin contre la souffrance au travail? Le courage managérial. Par Pierre Blanc- Sahnoun Edité dans management janvier 2014. (...) le seul vrai remède à la souffrance au travail existe et il est gratuit: c'est le courage managérial. Personne ne se suicide dans les entreprises bien managées, autour de principes clairs, de valeurs revendiquées et de priorités cohérentes. Personne ne harcèle lorsque le millimètre de harcelement a valu une retentissante remontée de bretelles à son auteur. Le déclin du courage managérial est le premier signe qu'une entreprise se calcifie et que la vision des pionniers se voit remplacée par la pusillanimité des comptables. La reconstruction du courage implique trois formules magiques : exemplarité, équité, vision. mais quand le confort prend le progrès en otage c'est le courage qui sert de rançon. On n'est pas sorti des ronces.

Susciter le changement par la Gamification

La Gamification consiste à appliquer les principes du jeu dans l'environnement professionnel. Elle suscite un fort intérêt dans les cercles du management et de la conduite du changement, proportionnel toutefois aux risques qu'elle présente, notamment psychosociaux.

La "Gamification" (expression dérivée de l'anglais "game", le jeu), dont la première conférence mondiale s'est tenue en janvier 2011, se répand progressivement dans l'environnement professionnel anglo-saxon, privé comme public. A l'origine, ses applications sont essentiellement commerciales, incitant à consommer par divers mécanismes ludiques, au premier rang desquels la convivialité et la récompense (par exemple pour avoir recommandé un produit ou service à quelqu'un d'autre).

Par extension, dans l'environnement professionnel, cette mécanique se mue en un système plus complet d'animation des acteurs internes (ressources humaines) ou externes (parties prenantes) dont les principales caractéristiques sont, toujours par analogie avec l'univers du jeu :
- la fixation d'un objectif à atteindre, avec le cas échéant quelques jalons intermédiaires facilement identifiables ;
- le rappel d'un nombre restreint de règles non négociables ("règles du jeu") ;
- une grande liberté laissée aux acteurs ("joueurs") pour atteindre l'objectif : les moyens ne sont pas prescrits ;
- un classement mesurant la progression en regard des jalons initialement posés ;
- l'attribution de récompenses ("primes") au vu des résultats obtenus.

Nous sommes donc pleinement dans l'univers du pull, une récompense judicieusement placée dans le futur incitant à s'engager aujourd'hui dans le projet proposé.

Dans la sphère publique, le gouvernement américain applique la gamification pour orienter les investissements des agents économiques. Ainsi, lors de la récente conférence "For the Win: Serious Gamification", organisée par l'université de Wharton(1), le conseiller Tom Kalil explique comment le gouvernement incite l'industrie pharmaceutique à investir dans la recherche autour des maladies orphelines en se portant par avance acquéreur, à un horizon, un prix et une quantité donnés, de médicaments qui n'existent pas encore. Les compagnies doivent alors faire ou non le pari de leur réussite dans la production d'un remède viable.

En France, on peut voir dans la RGPP une forme embryonnaire mais surtout paradoxale de gamification. En effet, si l'accent est bien mis sur l'atteinte d'objectifs mesurables, avec primes à l'appui, l'obsession évaluatrice contrevient à la liberté d'action dont sont supposés bénéficier les "joueurs".

Dans l'entreprise, la gamification permet de retrouver des leviers de motivation pour les populations peu sensibles aux systèmes d'animation traditionnels. On pense bien sûr à la "génération Y" et plus globalement aux travailleurs du savoir. Cette forme d'animation ne saurait cependant devenir hégémonique. Appliquée hors des sphères où l'innovation et l'initiative sont fortement requises, elle s'avère non seulement inadaptée (risque de non respect des standards de qualité, sauf à les intégrer dans les "règles du jeu") mais plus encore dangereuse en matière de risques psychosociaux car génératrice d'un fort stress pour les populations à faible capital d'expertise et/ou social. C'est en effet ce type de capital que l'on investit dans le "jeu"

Auteur : N. Humeau

Source : http://lecercle.lesechos.fr